20世纪90年代末，宝洁公司曾经因为采取激进的改革措施经历过一段低潮。当时宝洁股价从每股118美元直线跌落至52美元，直接蒸发700亿美元。

2000年，雷富礼出任宝洁公司首席执行官，2001年推出清晰的改革举措和发展战略：立足根本，聚焦核心业务，打造核心品牌，稳定主要市场。其变革的核心是聚焦，他说：我们的第一选择是做自己擅长的事，以前我们从核心业务向新业务输血，谋求更高的增长，我说这样不行，我们要把我们擅长的事情做好。

一是品类聚焦。

公司决定把精力投入到增长快、利润高的美容、健康保健和个人护理三大类产品。这几个品类随后都获得快速增长。其中美容护理类产品销售收入由2001年的100亿美元快速增长2004年的170亿美元。

二是品牌聚焦。

集中精力扶持年销售额10亿美元以上的核心品牌，进一步聚焦几大单品。

值得关注的玉兰油（Olay）。玉兰油是宝洁公司进入皮肤护理市场的主打产品。从2001年开始的五年中持续加大投入，研制出多效修复系列，许诺可以抵御七种岁月痕迹。这五年玉兰油销量比之前50年还要多。

还有洗衣粉品牌汰渍（Tide）。汰渍在美国市场占据洗衣粉品类头把交椅长达50年，同时在这一品类又发展了新的品牌格尼（Gain），2003年格尼品牌成为美国最受欢迎的第二大洗衣粉品牌。这就形成了大单品产品线，有效阻挡竞争品牌进入洗衣粉市场，大大提高了市场抵御能力。

三是市场聚焦。

宝洁在市场覆盖的160个国家中挑选16个重点国家进行重点投入，这些数量占比10%的国家，贡献了80%的销售额，同时挑选中国、巴西、俄罗斯、印度和墨西哥等17个发展中国作为重点新兴市场加大投入，三年后，中国、俄罗斯的销售额都增长了一倍多。

宝洁在公司利润报警五年后，通过聚焦战略，聚焦核心品类、核心品牌、核心产品，成功实现反转，公司业绩再一次全面增长。

案例二：青岛啤酒品牌战略调整

青岛啤酒在1997年之后的大规模扩张兼并中，品牌数量急剧增加，达到150多个，产品品种数量上升到1000多个。

青啤时任董事长金志国说，我们以前几百个品牌装成一麻袋，结果麻袋成了品牌，就是青啤公司，用公司品牌替代了产品品牌，公司品牌不等于产品品牌，将公司品牌与产品品牌混为一谈是非常危险的。

这么多的牌子，青啤内部人员都无法辨别，消费者更难辨别，消费者的反应只有放弃。多产品品牌对青岛啤酒品牌也是一种蚕食，严重威胁到青啤的长远发展，特别是把青岛啤酒用在旗下一些低端产品上，是对青岛啤酒品牌的透支，必须及时纠正和整合。

第一阶段：2005年“1+5”品牌战略

从2002年开始，青岛啤酒进行了持续数年的品牌整合，员工的品牌意识已经有很大提高，认识到品牌是企业的核心竞争力，要把品牌作为战略资源来培育。2002年9月，青岛啤酒将市场部改组为营销管理总部，统一负责品牌的调研规划管理和传播。

2005年，青岛啤酒提出了1+5品牌战略：在青岛啤酒主品牌的带动下，根据国内啤酒市场地域性较强的特点，着力打造五个区域品牌：陕西一带的汉斯啤酒，山东一带的崂山啤酒，徐州一带的彭城啤酒，广东一带的山水啤酒以及福建一带的大白鲨啤酒，淘汰竞争力较弱的其它区域品牌。这五大副品牌当时占青啤总销量的60%以上。

第二阶段：2006年“1+3”品牌战略

2006年，在1+5品牌战略的基础上，进一步调整为1+3品牌战略：在保持青岛啤酒主品牌地位的基础上，将越来越成熟的三个区域强势品牌山水啤酒、崂山啤酒和汉斯啤酒作为面向中低端市场的二线品牌。

第三阶段：2007年“1+1”品牌战略

2007年又进一步提出1+1品牌战略：将资源进一步聚焦到青岛啤酒和山水啤酒两个品牌上，形成一个主品牌加一个副品牌的1+1品牌结构。

在这种模式下，集中精力打造青岛啤酒主品牌，主攻高端市场，并将其细分为醇厚、清爽、纯生三个产品系列，赋予不同的产品特性，定位不同的消费人群，带给消费者个性化差异化的全新感觉。同时，在全国大力发展山水啤酒品牌，主打中低端市场，并赋予山水啤酒丰富的品类，将其作为中低端的主力产品，承担整合青啤其它品牌的使命，以及与主要竞争品牌抗衡的任务。

青岛啤酒通过三次品牌梳理和瘦身，最终聚焦两大品牌，实现品牌力的大幅提高，以及企业销量和利润的快速提升。

巴菲特的集中投资策略

巴菲特是世界上最成功的投资经理人之一，被誉为“股神”。据统计，他投资股票获得的回报比同期的道琼斯工业股票平均价格指数高出了十倍。

巴菲特的成功在很大程度上在于他购买了只有少数投资者感兴趣的股票。他发现，事实上只有10%的基金能够取得市场平均值以上的成绩。他认为很多投资者都分散了资金，这些投资者陷入了一个思维陷阱，错误的认为只有分散投资才能把风险降到最低。巴菲特说：“只有当投资人不清楚自己正在做什么的时候，才需要采用高度分散的投资方式。”

巴菲特的投资经验被他称为“集中投资”策略，也就是把大量的赌注押在那些成功概率极高的事件上。实际上巴菲特对每一笔投资都十分的谨慎，他的专注使他不畏惧违背时代潮流，面对市场的风云变幻，坚持自己的投资策略，赚取了大量钱财。

巴菲特投资的秘诀是集中策略，即集中对少数能够带来最佳回报的股票进行投资。营销投资也一样需要集中。现在，越来越多的媒体渠道，越来越多的营销方式，制造了太多噪音，受众日益细分，受众的注意力也越来越分散，但在现实营销过程中，不少企业还在大面积撒网，结果往往是散弹打鸟，广种薄收。

营销活动失败的普遍原因---不专注

哥白尼营销咨询公司收集分析了500多项营销规划的业务数据，发现84%的营销规划不但没有提升企业的预期效果，反而导致了市场份额的下降。造成如此高的失败率的原因有很多，但大多数都可以归结为缺乏专注力，这主要体现在以下几个方面。

一、营销目标太多

营销目标应尽量单一、明确和可量化。

企业在制定营销目标和衡量指标时往往习惯性进入两大误区：

一是核心目标不明确，衡量尺度太多，导致专注度不够，最终也很难获得理想的投资效果。不论是整体营销，还是一个媒体或者一项活动，如果承担太多的目标、任务，往往不堪重负，达不到理想效果。

二是误将媒体等外部指标当做企业内部评价指标。比如不同媒体有不同的衡量指标，根本无法打通形成统一的评价标准。这需要企业搭建媒体及营销评级标准和评价体系。

二、目标人群太宽泛

试图用地毯式的“全覆盖”、“狂轰乱炸”方式触达目标人群，不与消费者建立深度有效的沟通和关系，结果往往是“竹篮打水一场空”。

三、信息诉求点太多，或者信息不独特，不能击中要害

我们经常看到很多传播活动只是一味地宣扬产品各个方面如何好、多高级，却始终不能让消费者了解这些产品的真正不同之处、给予消费者的独特利益和价值。

另外，与消费者沟通需要独特的内容表达，否则就会平淡无奇，不会引起消费者的关注，更不能触发行动。广告信息必须别出心裁，并且集中在某个创意点上，而不是漫无目的的把产品所有信息轮番对消费者进行狂轰乱炸。

四、传播渠道太多

在投资组合中要找出最有效的渠道，并进行重点投资。

传播渠道太多，就不能把主战场和核心目标人群“打透”，导致效益低下。这使得企业也无暇拿出一部分必要的预算进行新渠道的测试。

为何聚焦？

产品太多，品牌太多，想通吃消费者所有需求，很容易导致“战略骑墙”的尴尬境地，很难获得高产出和高收益。

◎ 消费者层面

一是品牌太多，容易导致消费者视觉混乱和认知混乱。

如果企业推出很多产品，很多牌子，会造成消费者视觉混乱，分辨不出哪个更好。青啤原董事长金志国形容这种状况是“远看像品牌，近看像蜂窝”。更重要的是，这容易造成消费者心智的品牌认知混乱，在消费者心智货架上，容纳不了太多品牌，每一品类只有一个或少数几个品牌能够真正进入和占领消费者心智。

二是容易产生替代性选择。

企业推出的多款产品如果相互之间差异不大，消费人群重叠，往往会产生消费者替代性选择，不仅浪费企业资源，整体销量也不会有大的提升。早年奥迪和大众合在一起时，两个品牌都卖不好，分开后，奥迪走高端路线，大众主打大众市场，结果都卖得不错。

三是品牌心智的重新格式化。

在推出新产品、打造新品牌时，要特别注意，每加入一個新品牌，都会形成消费者對原有品牌认知的一次重构和更新，都是消费者心智的一次重新格式化，这很容易造成品牌形象的混乱和品牌价值的稀释。对企业来说，每推出一个新产品进入市场，都是一次重大的品牌考验，都面临巨大的市场风险。

◎ 企业层面

产品过多，也会带来一系列问题。

一是成本加大。

开发多个产品，单一产品销售规模往往很难实现最大化，导致成本相对较高，很难产生较高利润。

另外，开发新产品，风险很大，成本很高。如果失败，成本无法回收。事实上很多新产品无法起飞。科特勒估计80%的快消品牌包括品牌的衍生品最终以失败告终。

二是难以形成正向产品协同。

开发多个产品，有限的资源过度分散，对单一产品的专注力就会相对减少，很难做出拳头产品，同时多款产品的品质一般很难达到并保持一致的高水平，也很难形成正向协同，产品之间会相互竞争，产生内耗，相互挖墙角。

业界经常提到的多产品“打高卖低”、“推高拉低”策略，在今天复杂的营销环境下已经很难凑效。如果以高端产品作为主打品牌，其用在低端产品上，是对品牌的透支甚至伤害，也很难真正拉动低端产品的销售，如果以低端产品作为主打品牌，根本就不可能拉动高端产品。事实上，不同层级的产品，目标人群大都不同，即使是同一拨人群，需求也不同，很难用同一个品牌拉动多层级产品。

三是管理难度加大。

多个产品导致营销管理难度加大。一方面品牌规划不好统一，主题形象很难一致。

由以上可见，企业要向高利润的关键少数进行投资。只有更具针对性，才能获得更高利润。从物理学上讲，将力量集中在一个点，受力面积越小，穿透力越强。做企业就像使用锥子，要打造最尖的锥尖，在锥尖上单点发力。企业应从整体的品牌发展策略和管理体系考虑，最好聚焦某一款产品或尽可能少的几款产品，集中有限资源，保证重点核心产品的产品品质和市场竞争力，以获得最大化的整体盈利能力。

集中资源，聚焦战略

一、战略聚焦，专注核心领域

哈佛商学院教授迈克尔.波特说：“战略的本质是要体现公司的独特性，以及公司将如何交付与众不同的价值组合。战略要对每项活动进行调整，以创造出令竞争对手无法轻易效仿的产品和服务。对于许多公司来说，现在已经是要先弄清楚自己所拥有的或可能拥有的真正的竞争优势，再相应的重新分配资源的时候了”。

战略就是取舍。战略不是一门想方设法的处理全部任务、多项任务的艺术，而是集中完成部分重点任务的艺术。企业资源有限，应最合理的分配这些资源，以获得最大回报。

二、市场聚焦，专注主战场

每个市场的产出都不一样，不要平均用力。把目标市场聚焦在产出最大的市场和潜力最大的市场。

一是品类市场。Enterprise汽车租赁公司是北美地区最大的一家汽车租赁公司，通过市场研究，将重点放在短期租赁和换车租赁两项业务上，而不是试图占领全部市场。由于专注加上强烈的服务意识，使得公司收取更高的费用，连续四年超过更为出名的竞争对手Hertz公司和为Avis公司。

二是客户市场。要对客户做最大程度的细分，把有限的资金精力集中在最有价值的目标客户身上。

三是地域市场。2001年三星对全球的场预算进行重新部署，将大量资金从美国等大规模市场转移到像中国和俄罗斯这样的高速增长市场，一年后，公司销售额从277亿美元增长到347美元，净收入从29亿美元增长到59亿美元。

三、品牌聚焦，专注核心品牌

一是主品牌+副品牌。雷克萨斯是丰田的主品牌，拥有独特高品质，目标消费者是精英人群。雷克萨斯广告等品牌动作在无形的帮助丰田，使得丰田在雷克萨斯的品牌光环效应中获益。因为人们知道两个品牌同属一家企业，丰田的技术、品质也应该不差，也应该有保障。

二是专注高利润的品牌。雀巢产品遍及190多个国家，有多达8000多个品牌，其中包括55个国际品牌，140个区域品牌和7800个本地品牌。但公司绝大多数的利润来自于其中的200个品牌，这些品牌只占到雀巢品牌总数的2.5%。

四、产品聚焦，专注大单品

谈到功能饮料，红牛是当之无愧的领头羊，市场份额占70%以上，而且销售收入一直保持着两位数增长。可口可乐、百事可乐等软饮料巨人都曾推出功能性饮料，但都尝试无果。

红牛自1987年成立以来，一直只有一种规格和一种口味，一直专注于提神醒脑和补充体力。聚焦战略为红牛带来了足额回报。

红牛的英国区主管哈里.德尼在2005年8月11日的《营销周刊》上说，“我们很专注，我们没有樱桃口味和柠檬口味，也不会有500毫升和300毫升的大包装。我们只有一种功能性的饮料，它不像其他的饮品那么美味，但它的确有效。我们在以之为卖点努力进行营销”。

五、内容聚焦，专注关键信息

营销人员往往试图利用每个机会，向接触到的每一个人讲述关于这个产品的所有信息。要竭力避免这种诱惑，否则将无法向任何人有效传播任何信息。

少即是多。说得少，专注关键信息，就要对差异化有更高的要求，同时还要保持信息的一致性和持续性。例如沃尔沃Volvo标榜安全，宝马的“驾驶乐趣”，奔驰的“尊贵身份”，他们所有的营销传播都围绕各自的特质和独特价值展开。你只有成为消费者心目中某一领域的专家，才有可能成为用户的首选。

六、渠道聚焦，专注关键媒体

媒体组合不是越多越好，也不是平均用力，而是最优组合，有主有次，形成一个有机组合体，共同搭建一幅完整的最美丽的媒体拼图。

不同企业需要根据品牌自身情况，专注适合自己的传播渠道。百威和喜力消费群体基本相同，都想确立自己在中国市场进口啤酒中的霸主地位，预算资金也差不多。两个品牌的传播战略大相径庭，但都同样取得了营销成功。百威在电视广告中投入的资金是喜力的三倍，另外赞助世界杯等重大活动，通过极具创造力的电视广告投放，将自己的美国传统发挥得淋漓尽致。喜力啤酒则更擅长现场推销，将80%的预算投入到线下活动，在迪厅和酒吧推销其产品，赞助网球公开赛和音乐节等活动。

实践证明，在每一个特定的市场领域，没有什么灵丹妙药，关键是找准方向，集中资源，聚焦发力，找到属于自身的正确答案。

（夏洪波 根据《改变—致胜ROI之道》一书以及作者中国人民大学《广告主研究》讲义整理）