当下，如何能够在高度动荡的环境中获得持续增长成为企业领导者们关注的核心话题。自2020年爆发的新冠疫情对全球经济的发展带来不利影响，2022年突发的俄乌冲突无疑是雪上加霜，让全球经济复苏的希望更加渺茫。疫情、战争等多重危机的叠加影响让那些未有核心竞争优势的企业陷入增长困境，不少企业家们对未来的命运感到“战战兢兢、如履薄冰”。

在动荡的环境中，企业领导者们需要意识到，唯有提高企业的“韧性”才能抵御外部危机的冲击，从而穿越危机获得持续增长。本文以中国智能手机知名企业OPPO公司为案例，深入剖析OPPO如何在技术快速变化的智能手机市场上保持韧性增长。

OPPO成立于2004年，创业之初的主要产品是MP3、MP4与DVD。2007年， OPPO进入手机市场，并先后于2008年推出第一款功能手机，2011年推出第一款智能手机。OPPO并不是手机市场上的“先行者”，而是一位“后来者”。在OPPO决定进入手机市场时，国内外的手机制造商已经开始了跑马圈地、群雄逐鹿。众所周知，智能手机市场的技术迭代速度快、市场环境高度动荡，这些都对手机制造企业的增长带来了极大的挑战。然而，OPPO却克服了这些挑战，在动荡的环境中获得了韧性增长。2021年，OPPO在全球的手机销售量达到了1.45亿部，占全球市场份额10.7%，位列全球第四，创造了智能手机发展史上的一个奇迹（图1）。

在过去的两年时间里，我对OPPO自创立以来的战略变革进行了研究，不仅对公司CEO陈明永以及其他高管团队成员进行了深入访谈，获得了丰富的一手材料，还广泛阅读了OPPO公司提供的涉及公司变革与成长的内部资料。我在研究中聚焦的问题主要包括：OPPO如何克服了“后来者”的劣势？如何通过塑造核心竞争优势获得了韧性增长？其战略变革所坚持的核心原则是什么？

本文从回顾OPPO的战略变革历程开始，识别出OPPO每一次重大战略变革所遭遇的挑战以及采取的战略对策，在此基础上提炼出OPPO所坚持的独特战略模式：精一战略。在“精一战略”的指引下，OPPO坚持聚焦于机会，做“专”市场；聚焦于前沿科技，做“精”产品；聚焦于体验，做“深”用户。最后，本文阐述了“精一战略”为什么能够帮助企业在不确定的环境中平衡战略一致性与敏捷性，从而在高度动荡的环境中保持韧性增长。

战略变革：从“播放器”到“智慧生活”

从2004年到2022年， OPPO的战略变革与业务组合主要经历了三个阶段，分别是播放器业务、手机与智能终端业务以及“智慧生活”生态系统。

播放器业务：2004～2008年

在创立之初，OPPO将“做最棒的产品”作为核心经营理念，主要产品包括MP3、MP4和DVD。2005年，OPPO首款MP3 X3问世，这款产品以贝壳的圆润造型以及出色的音质，赢得了用户的喜爱。同年，OPPO推出了X9播放器，这款产品采用了钻石切割工艺，外观非常有创意。由于造型独特且音质出众，X9在当时被誉为“国产MP3 的开门红之作”。OPPO凭借着卓越的产品品质和精致的外观造型，迅速树立了高端MP3的品牌形象。自2005年起，OPPO先后共推出了25款MP3。2006年，OPPO推出首款MP4，之后又相继推出16款MP4。依靠MP3和MP4两个系列的产品，OPPO在数码随身听市场上站稳了脚跟。

OPPO也同步开始了DVD的研发与生产。2005年底， OPPO推出第一台DVD， 这款产品一问世便因性能极佳获得了市场的好评。2005～2008年，OPPO先后推出了5款DVD产品。2008～2014年，随着DVD技术的更新，OPPO陆续推出蓝光系列播放器。秉持品质取胜的理念，OPPO的蓝光产品几乎囊括了全球所有音响器材专业测评机构和主流媒体的最高奖项或评分。

除了进入MP3、MP4和DVD市场外，OPPO在创业早期还进入了液晶电视行业。经过初步尝试之后，OPPO认为公司在液晶电视业务上并没有核心优势，于是在2006年停止了这项业务。主动放弃液晶电视业务后，OPPO需要寻找新的战略增长点。由于支持音乐播放的手机与支持DVD功能的电脑等产品的大规模上市，MP3、MP4与DVD产品面临被替代的压力，这给OPPO的发展带来了巨大不确定性。

公司CEO陈明永的一次偶然经历，推动了OPPO第一次战略转型。2006年9月，陈明永想去买一台国内本土品牌的手机来使用。他在深圳市华强北市场看了不下100台手机，没有一款能够打动他。这次经历让陈明永意识到，看似发展得几近饱和的手机市场还蕴藏着很大的潜力，也成为推动OPPO进入手机市场的重要事件。2007年，抱着“做真正的好手机”的想法，OPPO正式进入手机市场。

手机及智能终端时代：2008～2018年

OPPO的手机业务发展包括功能机和智能机两个阶段。2008年5月，OPPO推出了第一款手机OPPO A103。这款手机设计独特，手机正面整齐排布、略带弧度的功能键之上，是接近三分之二正面大小的2.4寸屏幕；手机背面最独特的特征，是占据上半部分显要位置的卡通笑脸，因此被称之为“笑脸手机”。这款手机一上市便受到了用户尤其是年轻女性的广泛好评，由此，OPPO积累了第一批忠实用户。

“笑脸手机”为什么能够热卖？这与OPPO的产品策略有关。在进入手机市场时，OPPO采取的策略是“以用户为中心打造精品”，“笑脸手机”充分体现了OPPO的“精品战略”。“笑脸手机”主要面向年轻时尚用户，特别强调产品的设计美学，在手机背后通过摄像头、自拍镜和扬声器组成了一个大大的笑脸，成为OPPO“至美科技”理念的最早代言。

在功能机上，OPPO分别推出了OPPO Real和OPPO Ulike两大系列手机。2009～2010年期间，OPPO先后推出了20多款Real系列及多款Ulike 系列手机，后者的核心卖点是“音乐手机”。

2011年，伴随着移动互联网的蓬勃发展，OPPO决定转型进入智能手机领域。同年8月，OPPO推出了首款智能手机Find X903，这是第一款国产的侧滑安卓智能手机。OPPO在进入智能手机领域时坚持“科技驱动创新”的策略，但是在推出首款智能手机时并不顺利。Find X903手机在当时过于追求创新，在设计上追求“差异化”。比如，特意避开了iPhone的直板造型，采取了双层滑盖，手机的厚度因此超过了1厘米，重量也达到了199g，这导致Find X903在市场上销售并不成功。陈明永和团队对此进行了深刻反思，认为在这款智能手机的设计上过于强调前沿科技，忽略了用户的需求，于是提出了以“用户需求”和“前沿科技”双轮驱动的方式进行产品设计的新策略。

Find X903手机在市场上的不利表现，让OPPO意识到手机的体积与厚度对用户体验有很大影响。为了能给用户带来好的体验，“做更轻便的手机”成为OPPO设计手机的新方向。2012年6月，OPPO推出Finder手机，这款手机至薄处仅有6.65mm，是当时全球最薄的手机。Finder上市后非常成功，获得了用户的好评。借助Finder手机的上市，OPPO在“超薄”智能手机领域实现了引领。

除了Find系列手机外，OPPO在同时期还推出了U系列、R系列、N系列和K系列等其他系列产品，每一系列产品都精准定位不同的市场。比如，OPPO的U系列手机精准定位女性市场， R系列产品精准定位追求时尚的年轻群体，N系列产品专注于影像和拍照，K系列产品主打线上，但更多是追求性价比、玩游戏的群体。

2008～2017年，经过十年的发展，OPPO在产品上实现了从功能手机到智能手机的跃迁，成为智能手机中端市场上的领导者。IDC公布的数据显示，2017年OPPO在全球销售了1.118亿部手机，全球市场份额达到了7.6%，巩固了全球第四的位置。

智慧生活：2018年～

2018年，全球“智能手机”出货量开始下滑，这意味着手机行业进入了存量市场时期，OPPO与大多数手机企业同样面临着持续增长的挑战。为了突破增长困境，OPPO制定了两项重大战略：第一，进行品牌升级；第二，从硬件企业向生态企业转型。OPPO确定了新的战略：成为研发技术型公司，打造世界一流品牌，构建万物互融新生态，为全球用户提供怦然心动的多场景智慧产品及服务。

对OPPO而言，实现从“中端品牌”向“高端品牌”的升级绝非易事，尤其是伴随着IoT、AI、5G等技术的深入应用，智能手机以及其他智能终端产业的技术含量急剧上升，而OPPO的技术积累相比苹果等头部手机企业并不占优势。OPPO 意识到了自己在技术上的短板，于是在新的战略规划中明确了成为“研发技术型企业”的战略意图，投入数百亿研发费用，不仅持续关注5G、人工智能、AR、大数据等前沿技术，还要构建底层硬件核心技术以及软件工程和系统能力。

OPPO以Find系列手机启动进入高端市场的策略，将Find X系列打造成高端手机，以其代表对未来的探索和对美好梦想的追求。2018年，OPPO发布了Find X手机，这是OPPO首款全面屏手机。此后，OPPO不断推出Find系列产品，2020年之后，先后推出了Find X2 、Find X3、Find X5等多款高端手机。同时，OPPO也洞察到了未来手机新形态的趋势，于2021年底发布了全新的高端折叠旗舰产品 Find N。

除了打造高端品牌手机之外，OPPO另一个策略是继续保持在中低端市场上的竞争力，先后推出了Reno系列、K系列手机。Reno系列主攻中端市场，这一系列手机的品牌主张是用丰富的想象力来表达人性温度，创造和记录生活中的美好时刻，成为主流品质潮流的引领者。2019～2022年，Reno系列共发布了9款产品。轻薄的机身和色彩美学是Reno系列最大的卖点。K系列产品定位于高性能，表达的是硬核少年的热血浪漫与英雄梦想，核心卖点是“强悍游戏芯”。2018年10月，OPPO正式发布K系列首款新机K1。从 K1到K9，OPPO 在主打互联网人群的 K 系列中采用了跨越式命名，以此来强调手机的迭代变化。

在生态战略中，企业需要布局多智能终端，这些智能终端在本质上是“应用服务”的载体。从2019年开始，OPPO加快了布局多智能终端的战略节奏，其战略目的是构建面向未来的多入口智能硬件网络，以多智能终端驱动未来发展，从而深化硬件、软件和互联网服务一体化战略，为用户提供更多革命性、简单便捷的智慧科技生活体验。

在万物互融时代，智能手机只是 OPPO 深度服务用户的载体。为了应对万物互融的新趋势，OPPO 在战略上采取了“3+N+X”的科技跃迁战略。具体来说，“3”指硬件、软件和服务的基础技术。作为一家软硬服一体化的科技企业，OPPO 需要提升软硬服一体化能力。硬件是体验的载体， OPPO 的战略是以通信和计算为核心，持续提升硬件基础技术能力；同时，也将通过多端共用的基础软件、组件化的系统架构、一站式的工程平台实现分布协同、端云一体、服务融合等综合系统软件能力，支撑多终端、多场景、多市场。“N”是 OPPO 长期构建的能力中心，包括人工智能、安全隐私、多媒体、互联互通等。“X”则指 OPPO 差异化的技术，包含影像、闪充、新形态、AR 等。OPPO 的战略意图是投入战略性资源打造差异化的技术点，给产品带来颠覆性的创新，从而革新用户体验。

经过2019～2022年的探索，OPPO的生态战略也越来越明晰，即围绕智慧文娱、智慧生产、智慧学习和智慧健康等四大智慧主题，为用户提供“智慧生活”。

精一战略：ONE模型

从2004年成立到2022年， OPPO在战略上实现了从播放器企业向智能手机企业的转型，并在万物互融时代开启了向“智慧生活”生态企业的转型。两次重要的战略转型不仅成功地实现了业务的重新组合，而且在业绩上获得了持续增长。这得益于OPPO所实施的独特战略模式。我将OPPO所遵循的战略模式称之为“精一战略”。“精一”这一概念源自《尚书》中“惟精惟一，允执厥中”。这句话的深刻含义是坚守事物的本质规律，并在多变的环境中保持动态平衡。

基于对OPPO战略模式的深入观察与研究，我发现“精一战略”包含三个维度：聚焦于机会（Opportunity），做专市场；聚焦于前沿科技（New-technology），做精产品；聚焦于体验（Experience），做深用户。我将这一模型称之为“精一战略”ONE模型（见图2）。

聚焦于机会，做“专”市场

战略的本质是选择，企业的可持续增长来源于对市场机会的选择。聚焦于有“比较优势”的机会，保持战略定力，把业务和市场做专、做精、做深，是OPPO“精一战略”的核心。

OPPO在其发展过程中，对进入什么业务领域、什么市场制定了严格的筛选标准，其选择业务领域的核心标准是要有足够长的“坡度”和足够宽的“赛道”。陈明永认为，只有这样的业务领域才有足够大的市场，才有足够多的机会，才有足够的增长潜力，才值得OPPO一心一意、长期有激情地坚持做下去。

市场机会的大小是OPPO选择业务领域的标准，但不是唯一标准。OPPO在战略选择时还要考虑自身是否拥有“比较优势”，不具有“比较优势”，即使市场机会再大，OPPO也不会轻易进入某一业务领域。比如，OPPO在创业早期曾经尝试进入液晶电视行业。从市场机会角度来看，当时电视是消费类电子行业规模最大的市场，液晶与等离子电视发展迅速，市场机会非常大。但是，OPPO在进行能力评估时发现，电视产品最核心的零部件——屏幕面板占据了电视整机近八成的成本。作为液晶电视整机制造厂商，OPPO面对电视面板等核心产品几乎没有任何议价能力。OPPO的优势是做好一个产品，为用户或行业创造独特的价值，但这一产品能力在电视业务上并没有“比较优势”，而且OPPO的供应链管理能力也较弱。几经权衡之后，OPPO最终放弃了液晶电视业务。

一旦选择了自身有“比较优势”且市场机会大的业务领域，OPPO就开始“修炼”专注于业务领域的战略定力。

首先，把资源和能力聚焦在核心业务和核心市场上。高层管理者时刻告诫自己和团队要抱定长期主义，不能为眼前的、短期的利益改变初心。每做一件事、每做一个决策，都要为未来加分，为企业更健康、更长久地发展下去加分。

其次，保持对成长速度的敬畏。OPPO制定的成长原则是保持足够的最小成长速度。所谓“足够”是要求跑赢行业和市场增速，可以贡献足够的增长规模和利润，支撑公司进一步发展，激发组织活力；所谓“最小”是要求公司业务保持可控的健康增速，日拱一卒，避免过速的增长或大起大落带来公司管理和组织风险，催生浮躁投机心态。这一原则显然蕴含了两个方面的含义：一方面是增长速度要足以激发组织活力，另一方面是组织能力要能跟上增长速度。在市场红火的时候要对增长有约束和敬畏，在外部大势不好的时候要有增长的激情和挑战精神。增长速度要持续均好，每年保持相对稳健的速度，既不要爆发式增长，也要避免业务增长陷入停滞。正是由于保持了对成长速度的敬畏，OPPO抵制了不少可以带来短期增长的诱惑，远离了那些偏离主航道的投机性市场机会。

聚焦于前沿科技，做“精”产品

OPPO“精一战略”的第二个维度是聚焦于前沿科技，做“精”产品。OPPO一直将 “打造伟大的产品”视为其核心竞争优势的基石，在产品战略上长期坚持这一原则，坚持将前沿科技与用户需求紧密结合，聚焦用户核心需求，简单专注打爆品。在“精一”战略思维的指引下，OPPO聚焦资源和投入，注重产品打磨，形成差异化竞争力。在设计产品时精准定位用户，并深度聚焦用户的核心需求，找出细分的差异化卖点。比如， OPPO发现摄影技术是手机功能表现的关键一环，拍照成为消费者日常生活需求，于是在2012年率先开创了自拍美颜时代，从产品功能和营销上打“拍照手机”的概念，在消费者心目中建立了独特的心智认知，一直保持行业领先。

战略是宏大的，能力是有限的。如果没有能力支持，宏大的战略是无法执行的。OPPO在转型的过程中，坚持“科技驱动成长”的策略，利用科技创新不断塑造核心能力，并将前沿科技应用到产品开发之中，做出“精品”，从而真正解决用户的痛点。比如，由于智能手机功能多、屏幕大，耗电快，电池和充电速度成为手机表现的掣肘，消费者对智能手机日益增多的使用场景，需要更大的电池容量和更快的充电速度。OPPO洞察到了这一痛点，并通过提升充电速度来解决问题。2014年OPPO发布了VOOC闪充技术，带动充电技术的革新和普及。2015年，当OPPO R7发布时，“充电五分钟，通话两小时”被广泛认知。在2022年MWC世界移动通信大会上，OPPO正式推出150W长寿版超级闪充以及240W超级闪充。目前OPPO在充电技术方面依然处于领先。

OPPO意识到，前沿科技是“精品”之基，“精品”是前沿科技之果。在万物互融时代，必须通过关键技术解决关键问题。一个科技公司，如果没有底层核心技术，就不可能有未来；而没有底层核心技术的旗舰产品，更是空中楼阁。如果OPPO不能掌握前沿科技，精品战略也只能是一句空话。正是基于以上认知，OPPO加大了对芯片等底层核心技术的投入。2021年12月， OPPO发布了首个自研芯片马里亚纳X（MariSilicon X），这是OPPO自主设计、自主研发的影像专用NPU芯片。OPPO自研芯片的策略是从根本上支撑OPPO提出的3+N+X的科技战略。该战略的核心是以芯片切入，主攻底层核心技术，让软、硬、服发挥协同优势，把用户体验的一致性和一贯性真正做好。

打造伟大的产品仅仅依靠“前沿科技”是不够的，唯有科技与人文的融合才能真正打造出伟大的产品，才能真正做出让用户喜爱的“精品”。陈明永认为，在手机行业中，一些旗舰手机的发展，往往伴随着唯参数论、配置论，却忽略了本质——对人的尊重。OPPO要秉持“科技为人，以善天下”的使命，坚持以“致善式创新”实现每一个用户对科技、对美、对人性的追求。OPPO在产品的美学设计上尊崇“易简设计”的理念。“易简”来自《易经》中“乾以易知，坤以简能”这句话，以求在变化与简化中寻找平衡。“易”代表勇敢突破大胆创新的变化，“简”表示实事求是追求本质的简化。“易简”在追求与众不同的变化时实现形式和过程的简化，两者融合，把合理做到极致。Find X是OPPO“易简”设计理念的代表性产品，这款手机利用正反无孔的全新设计，主打3D结构光和人脸解锁功能，这也是安卓生态中第一款搭载3D结构光人脸解锁的手机。

聚焦于体验，做“深”用户

“精一战略”的第三个维度是聚焦于体验，做“深”用户。从OPPO产品的演进历史来看，聚焦于用户的“极致体验”是OPPO长期坚持的基本原则。不管是创业早期的MP3/MP4/DVD产品，还是后来的手机产品、IoT硬件产品，OPPO都将提升产品的体验价值作为驱动产品从设计、生产到上市全流程的核心标准。比如，OPPO推出的Find N折叠屏手机就解决了“屏幕折痕严重”“机身可靠性差”“开合不自由”等被用户诟病的几大难题。这款手机采用了自研精工拟椎式铰链技术，屏幕弯折时可以形成自然的水滴形状，从而有效减轻视觉折痕。得益于独特的硬件形态和软件适配，Find N首次在大屏折叠屏手机上实现了大屏、分屏、悬停等多形态智能交互，在生活、娱乐、工作等诸多场景为用户带来创新体验。

为了提升全公司聚焦于“极致体验”的意识和能力，OPPO将“All for one”（一切以用户体验为核心）上升为公司的战略宣言。其中“one”代表用户体验，它是OPPO打造伟大产品的“出发点”，是做“深”用户的“基础点”。尤其是在从增量市场竞争向存量市场竞争转型的过程中，用户体验成为企业未来核心竞争力的基石。如果用户在使用现有产品时无法得到很好的体验，企业也就无法做深用户，无法为用户提供相互锁定（lock-in）的其他产品与服务，这也是OPPO将提升“用户体验”视作一切工作核心的根本原因。

为了做“深”用户，OPPO构建了操作系统ColorOS，实施“软件+硬件+服务”的三位一体化战略。除了手机硬件，OPPO还搭建智能电视、穿戴、声学以及其他配件等IoT产品矩阵。OPPO的策略是通过ColorOS把周边的智能设备连接起来，构建一个完整的智能终端生态；同时，通过软件商店为用户提供云服务等内容，为全球用户打造全场景无缝体验的数字生活。截至2022年3月，ColorOS全球用户规模突破了5亿，这是OPPO在存量市场竞争中能够获得竞争优势的最大资产。OPPO的生态战略目标就是通过跨场景、跨终端、跨应用，为用户提供智慧懂你、无缝连接、信赖安全、创新设计的完整体验，满足人们对品质生活的向往，让每一个用户享有科技带来的砰然心动的美好。

2004～2022年，OPPO在近18年的发展历程中，在方向上有过战略动摇，在业务上有过战略放弃，但始终坚持“精一战略”的基本原则。“精一”的思想已经在不知不觉中渗透到了公司的管理和经营中，成为OPPO企业文化中不可或缺的一部分。聚焦于机会、聚焦于前沿科技、聚焦于用户体验，在此基础上做“专”市场、做“精”产品、做“深”用户，这些基本原则正是OPPO能够在高度动荡的环境中保持韧性增长的“密码”。

平衡战略“一致性”与“敏捷性”

对那些在高度动荡的环境中想保持韧性增长的企业而言，本文基于OPPO案例所提炼出的“精一战略”ONE模型具有重要的战略意义，因为这一模型不仅涵盖了韧性增长需要解决的核心问题，而且引导企业平衡战略的一致性与敏捷性（表1）。

在什么领域创造价值

韧性增长首先需要解决的问题是“在什么领域创造价值”，这一问题事关企业的战略选择和市场布局。“精一战略”在市场选择上的一致性原则是：聚焦于机会，做“专”市场。

要想在动荡的环境中保持韧性增长，企业需要塑造战略洞察力，善于捕捉、发现潜在的市场机会。一旦发现了大机会、大市场，就需要保持战略定力，深耕市场，把市场做专、做透。相反，如果企业不能保持战略定力，没有战略耐心，肤浅地游走在多个市场的边缘，不能深耕市场，就无法获得持久性的竞争优势。

企业在市场选择时还需要保持一定的战略敏捷性。首先，企业需要动态

地将外部的机会与自身的优势进行比较。并不是所有的“机会”都是真正的机会，有些看起来有很大容量的市场领域可能不是机会而是“陷阱”，企业需要选择有比较优势的市场领域，将自身的优势转化成竞争力，从而获得增长的机会。第二，企业需要动态地调整业务组合。在一个市场容量大的领域中，用户的需求呈现出多元化的特征，企业很难为用户提供“全需求”的产品和服务，这就需要企业不断地调整业务组合，在一个个细分的市场领域中获得竞争力。第三，企业需要灵活地调整增长速度。合理的增长速度既与整个行业的增长速度有关，也受企业自身能力和资源配置影响。高韧性的企业对成长速度有敬畏之心，它们从来不追求爆炸式的高速增长，而是不断根据内外部的环境变化动态地调整企业的增长速度，让企业的增长稳健且可持续。

如何创造价值

韧性增长需要解决的第二个问题是“如何创造价值”，这一问题事关企业的增长动力。“精一战略”在增长动力上的一致性原则是：聚焦于前沿科技，做“精”产品。

毫无疑问，产品是价值的载体。如果没有“精品”，企业就无法俘获用户的“芳心”，增长更是无从谈起。然而， “精品”不会凭空而生，“精品”是前沿科技的呈现，没有前沿科技就很难有真正的“精品”。这就需要企业加大科技资源的投入，在资源配置上高度聚焦于前沿科技，以科技驱动成长，并不断塑造核心竞争力。

企业在前沿科技的投入与应用上需要保持战略敏捷性。首先，将前沿科技与应用科技动态匹配。前沿科技投入期较长，而且科技成果转化较慢，这就需要企业在制定科技战略时要充分平衡前沿科技与应用科技的比重，平衡二者的资源配置。其次，将前沿科技与产品战略动态匹配。尽管前沿科技成果能够给企业带来持续的竞争优势，有利于企业建立基于专利的“护城河”，但是，企业也需要将前沿科技与产品战略动态地匹配起来，否则，就无法将前沿科技成果转化为令用户惊艳的产品。第三，将产品组合与用户需求灵活匹配。如果企业掌握了底层的前沿科技，就可以相对容易地生产出各种终端产品，形成多样化的产品组合。这些产品组合需要与用户需求灵活地匹配起来，尊重客户的产品需求、服务需求和价值需求。

创造什么价值

韧性增长需要解决的第三个问题是“创造什么价值”，这一问题事关企业的增长本质。“精一战略”在增长本质上的一致性原则是：聚焦体验，做“深”用户。

高韧性的企业意识到用户价值是增长的本质与目的，只有为用户创造独特价值的增长才是可持续的、有韧性的。在数字经济时代，企业仅仅为用户创造基于产品的“功能性价值”是不够的，还需要创造基于场景的“体验价值”。只有聚焦于“体验价值”，企业才能够为用户创造终身价值，才能够把一次性“交易用户”逐步变成“终身用户”。企业为终身用户创造价值的大小决定了企业增长的潜力。

企业在聚焦体验做“深”用户时要保持战略敏捷性。首先，利用多品牌动态地覆盖全用户。全用户包含了低端、中端和高端三类消费群体。当增长机会从增量市场转向存量市场时，企业为了保持一定的增长速度，通常需要扩大用户群，利用多品牌来覆盖全用户。但是，实施“全用户战略”并非易事，而企业从中低端品牌向高端品牌升级，比从高端市场下沉到中低端市场面临的挑战更大。这就需要企业精准地评估自身的优势与能力、品牌价值，动态地覆盖全用户。第二，利用“软硬一体化”模式动态地创造全生命周期价值。全生命周期价值是从时间的维度延长为用户提供服务的周期，将交易用户变成终身用户。在数字经济时代，智能硬件产品逐步演变成“内容和应用”的载体，利用“软硬一体化”模式为用户创造全生命周期价值将成为企业新的增长点。企业需要基于用户的体验需求，动态地将智能硬件与内容和应用匹配起来，相互锁定，为用户创造极致的体验价值。第三，利用“平台生态一体化”模式动态地创造全场景价值。全场景价值是从空间的维度拓展为用户提供价值的范围，从而为企业找到新的增长点。企业需要基于用户的场景需求，利用平台生态一体化模式，动态地识别用户的核心场景来创造体验价值，从单一场景到垂直场景，再从垂直场景到融合场景，从而实现从单场景价值到全场景价值的升级。

面对未来高度不确定的发展环境，越来越多的企业感受到了增长的压力，如何在不确定的环境中寻找增长点是高层管理者们当下面临的巨大挑战。精一战略ONE模型揭示了企业在不确定环境中获得韧性增长的基本原则，这一模型表明，用户是价值创造的源头，也是企业价值创造的原点，企业唯有为用户持续创造价值，才能获得持续的增长。在价值创造的过程中，既要保持战略的一致性，又要保持战略的敏捷性。战略一致性能够让企业在多变的环境中保持战略定力，顶住压力，抵制诱惑，坚持做正确的事情，不忘初心与使命。战略敏捷性能够让企业在面对用户需求的变化时保持战略适应力，快速创新，防止僵化，洞察用户的真需求，灵活地为用户创造极致的体验价值。

（作者：曹仰锋）